I utgangspunktet vil de samme spørsmålene være viktige i oppstartselskaper som i andre sammenhenger, men situasjonen vil ofte ha noen særtrekk. De grunnleggende spørsmålene som Belbin reiser vil være av typen:
• Hvilke kvaliteter og personlige ressurser (teamroller) har vi (hver og til sammen)?
• Hvordan kan jeg bruke mine sterke sider på en bedre måte for teamet?
• Gir teamet samlet og hver for seg spillerom for de rollene de trenger og er det fornuftig toleranse for tillatte svakheter?
• Er det ressurser jeg burde mobilisere fordi teamet trenger dem? Når trengs de, og hvordan kan teamet støtte opp under mobiliseringen?
• Hvordan slår posisjoner og faglig kompetanse inn?
Startup situasjonen er likevel spesiell og det er viktig å være seg bevisst dette når Belbin brukes som en tilnærming til å synliggjøre og mobilisere kvaliteter man har behov for. Her er tre punkter vi tror er særlig viktige:
Naturlig komplementaritet er ofte mangelvare For oppstartselskaper vi har jobbet med har det ikke vært typisk at de hadde funnet tonen og ideen fordi de var komplementære, tvert om var de ikke sjelden rimelig like, spesielt i fagbakgrunn, men også i tenking og væremåte. Dette er viktig, ikke minst i starten. Man har de de medlemmene man har, de kan ikke byttes ut og det er ikke rom/økonomi for å skjøte på. Da er det avgjørende å jobbe med hvilke gode krefter (helst gratis) som finnes i nettverket som de kan gjøre bruke av. Bruk en rolleanalyse til å identifisere spørsmål/problemstillinger som det blir særlig viktige å sparre med noen utenfor. Utfordringen for teamet blir ikke nødvendigvis å «ta i bruk sine sterke roller». Minst like ofte handlet det om (i hvert fall av og til) å kunne løfte de minst svake rollene, slik at disse fra tid til annen kan få bedre plass og rom. Rollekart kan være en egnet modell i dette arbeidet. I en eventuell senere vekstperiode vil perspektivet kunne endres noe for nå blir spørsmålet; hvem skal vi skjøte på med? Utfordringen her er at behovet for rollekvaliteter må balanseres mot funksjonell kompetanse. Har teamet for eksempel teknisk kompetanse og kanskje noe økonomi, men mangler det meste annet, må det bli en prioritet å skaffe annen kjernekompetanse, det være seg forretningsplanlegging, marked/salg, finans, kommunikasjon eller nettverk mot mulige partnere/investorer. I praksis er derfor vår erfaring at perspektivet en lang periode blir som diskutert over; hvordan bruker vi det vi har best mulig. Ikke minst det vi gjerne kaller situasjonsbestemt rollemobilisering. Det vil si å øke bevisstheten om at i enkelte avgrensede situasjoner eller periode må enkeltroller hentes frem, selv om ingen har den som sterk foretrukket rolle.
Ensidig overoptimisme og gruppetenking Når en liten og kanskje litt homogen gruppe har sett lyset kan det være vanskelig å balansere følgende: Holde fast på en (naiv) klokketro på egen idé og egne evner og unngå at man kontinuerlig forfører hverandre inn i en blindgate.
Rollekunnskapen kan brukes til å ta korte sporadiske «timeouts». Oppgaven og rollespillet er å være djevelens advokat ut fra styrken i egne roller. Eksempler: IMP (Iverksetter) utfordrer om det i det hele tatt er praktisk gjennomførbart. ME (Analytiker) tar frem sitt skarpeste kritiske blikk. RI (Ressursinnhenter) peker på konkurrerende tanker og løsninger i eksterne miljøer. CF (Avslutter) maser med sin bekymring for detaljer som ikke er løst. SH (Pådriver) utfordrer evnen man samlet har til å holde farta og vinne. Hver rolle vil kunne være kritiske på sin måte. Bruk seansen som vaksine mot gruppetenking og noter reelle spørsmålstegn som må få sin løsning.
Felles mål og personlige drømmer Belbins teamdefinisjon med stress av felles mål, men ikke minst gjensidig avhengighet og felles ansvar, er et godt utgangspunkt for å jobbe med hvilket fremtidsbilde eier vi sammen? Poenget er å få jobbet med hvor ligger motivasjonene. Det kan ligge mye ulike personlige ambisjoner i farvannet. Ikke minst synlig blir dette når utgangspunktet er én gründer (én sterk motor) og vedkommende gradvis må inkludere flere i et kjerneteam. Da vil det gjerne oppstå behov for å selge inn og forplikte nye folk på et felles mål. I denne fasen vil rollebevissthet være viktig fordi ulike roller lar seg overbevise av ulike typer argumenter. De ser ulike detaljer i fremtidsbildet. Det kan være smart å hjelpe gründer (og de andre) til mer bevissthet om dette. Du tenner en RI (Ressursinnhenter) på en annen måte enn en ME (Analytiker) eller en SP (Spesialist). Det er samtidig viktig å bygge ærlighet om at jo vi har et felles mål, men det er også viktig med toleranse for at vi har ulike personlige drømmer (energi) knyttet opp mot det.
