Vi blir av og til utfordret på om Belbin har relevans for den moderne kunnskapsbedriften. Hans grunnleggende forskning fant tross alt sted på 70 og 80 tallet. Det har vært mange måter å forsøke å beskrive den moderne arbeidsplassen på. Et viktig element i dette har vært å få tak i selve arbeidets karakter.
Tidligere kom vi langt med å skille mellom arbeidere og funksjonærer. (Blue-collar and white collar workers). På 90-tallet ble i økende grad funksjonærene omtalt som informasjonsarbeidere og produksjonsarbeiderne ble stadig færre. Informasjons-arbeideren ”fremskaffet, bearbeidet og anvendte informasjon”, mens produksjonsarbeideren håndterte fysiske gjenstander. Endringer i tradisjonell produksjon gjorde imidlertid skillet mer og mer uklart. Tittet man inn i en tilfeldig produksjonsvirksomhet var sjansene for at gutta i kjeledress drev med prosessovervåkning og kvalitetskontroll større enn at de sto og skrudde sammen deler. I ledelseslitteraturen håndterte man dette ved å skape en høyere ordens informasjonsarbeider – kompetansearbeideren (knowledge worker). Dette arbeidet kjennetegnes ikke bare av en sekvensiell serie av informasjonshåndtering, men en kontinuerlig strøm av beslutninger i en arbeidsprosess preget av stadige forandringer. Kompetansearbeideren ”samler, analyserer, øker verdien av og kommuniserer informasjon”.
Arbeidsutfordringene er komplekse og fordrer både innovasjon og utvikling av ny kompetanse for å kunne bli løst. Mange av oss vil kjenne oss igjen i en slik beskrivelse.
For vår del tror vi imidlertid at heller ikke denne beskrivelsen helt fanger hverdagen. I tillegg til at du selv samler og analyserer informasjon for å skaffe den kompetanse du trenger for å gjøre jobben, må du antakelig kontinuerlig ”forhandle” med og tilpasse deg en rekke andre personer og deres forståelse. I praksis må du tilpasse det du gjør, mens du gjør det, til informasjon samlet og analysert av andre som også har interesser i det du gjør. Kompetansearbeideren blir det vi heller vil kalle en interaksjonsarbeider.
Hvis vi kunne tenke oss at vi alle var åpne og rasjonelle kompetansekilder for hverandre, ville forskjellen være liten. Men slik ar det ikke. Vi har alle interesser, væremåter, personligheter og stilarter som gjør at samspillet ikke blir en enkel og verdinøytral kunnskapsgenerering. Vår spådom er derfor at vi i økende grad vil se at moderne ledelsesutfordringer og nyere forskning kommer til å handle om mer enn å slippe til og coache kompetansearbeiderne. Litteraturen vil handle om å forme og stimulere forretningsprosesser som kontinuerlig skapes og omskapes i samspill mellom personer som forvalter sin kompetanse på ulikt vis. Den rollen de tar og blir tildelt blir like viktig som den kompetansen de ”egentlig har”. Lederskap vil handle om ”rolleskaping” (role-shaping). Rollen blir nøkkelen til kompetanseressursen.
I en slik ramme er det liten tvil om at Belbin har noe å bidra med. Belbins rollemodell er en generisk tilnærming til å forstå samspill. De fleste andre rollemodeller er klassifiseringer av menneskelig trekk, gjerne basert på en personlighetsforståelse. Derfor er Belbin nyttig som forståelsesramme både for kompetansearbeideren som skal utvikles til profesjonell interaksjonsarbeider og for lederen som skal få sammensatte forretningsprosesser til å gli.
