Hva skal til for å fortjene betegnelsen ”Det gode teamet”? Er dere et team eller er dere en gruppe? Er god linjeledelse og god team-ledelse det samme? Disse og andre spørsmål knyttet til team er hyppig på dagsorden knyttet til god og effektiv organisering. Litteraturen er både full av kvikke svar og enkle løsninger, i tillegg til solide arbeider som har søkt etter fornuftige svar. Hensikten med denne artikkelen er å sortere ut noen holdepunkter.
Forskjellen mellom gruppe og team har skapt mye forvirring. De fleste er enige om at det er en forskjell, og at vi må se på rolle, ansvar og ledelse for å finne den. Effektive grupper (tenk avdelinger, kontorer eller arbeidsgrupper) er avgjørende i de fleste organisasjoner og krever tydelige ansvarsforhold og god styring. I en gruppe er individuelt ansvar det dominerende. Det betyr ikke at man arbeider isolert, man møtes for å dele informasjon, diskutere, sjekke status og bli enige om neste skritt, men fokus er at den enkelte har sitt område og sitt ansvar. I et team derimot har vi både individuelt og felles ansvar. For at et team skal kunne fungere som et team forutsetter det at det finnes et felles ”produkt” som er tydeliggjort som teamets produkt.
Dette produktet kan ikke fremskaffes om ikke to eller flere bidrar samtidig. Det holder ikke at jeg har gjort min jobb. Flere mål enn motstanderen i en fotballkamp, er det klassiske eksemplet. Teamproduktet må ikke forveksles med selskapets overordnede mål, for eksempel overskudd, vekst eller det å vinne tippeligaen. Målet må være eiet av og unikt for teamet. For å holde oss til fotball: Seier i tippeligaen og økonomisk overskudd er avhengig av manges innsats, både enkeltindivider og team. Deler av innsatsen er gjerne forankret på ulike menneskers individuelle ansvar og resultat. Typisk vil kunne være et korrekt regnskap, billettadministrasjon, renhold av brakka, annonsering og innkjøp. Andre bidrag til totalresultatet kan være mer teambasert. Et åpenbart eksempel er seier i den enkelte kampen. Et mulig eksempel kan være riktig treningsstrategi (trenerteamets produkt) eller utvikling av vinnerkultur i hele organisasjonen. Et team er mer enn summen av delene. I en (arbeids)gruppe tar den enkelte ansvar for sitt resultat, man hjelper hverandre, men er ikke ansvarlig for de andres resultat. Syretesten for et team er å legge egen skjebne i andres hender og samtidig ta ansvar for deres. Forskjellen er oppsummert i figuren under
.
Det følger av det vi nå har sagt at team ikke er bedre enn en gruppe, bare bedre i noen situasjoner. Dette er viktig, fordi det i mange kretser nok er slik at ”team” høres bedre ut – team er mer dynamisk og i tråd med moderne verdier, gruppe er litt mer kjedlig. Problemet er at man blir ikke et godt team bare ved å få navnet. Dette språklige urene farvannet har nok gjort teamtrening og utvikling vanskeligere enn det behøver å være. Dels er det ofte uklart hva man prøver å oppnå, for eksempel å gå på med teamtrening der god kommunikasjon mellom individuelle ansvarsroller likevel er best. Dels blir teamtrening redusert til å handle om verdibaserte generaliteter som god kommunikasjon, nærhet, toleranse, god stemning og det å lære hverandre bedre å kjenne. Gode teamverdier gjelder ikke bare for team, samtidig som det heller ikke i seg selv er nok til å skape et team. En gruppe individer blir ikke team uten at tre forutsetninger er på plass:
- Det finnes et identifisert og forstått teamprodukt
- Det er en rolle- og ansvarsdeling med både individuelt og fellesansvar
- Det er arbeidsformer og klima tuftet på gode teamverdier
Et team er et begrenset antall mennesker med komplementære kompetanser som er forpliktet på et felles formål og resultat, og som har en tilnærming tuftet på individuelt og gjensidig ansvar.
Uten en felles gjensidig forpliktelse vil en gruppe arbeide som individer. Forpliktelsen må være knyttet til et meningsfylt formål, det vil si at det er viktig, oppnåelig og gjensidig. Derfor bruker et godt team for eksempel alltid nok tid på å skape felles forståelse av mål og bryter dette ned til konkrete målsettinger. Det gir intensjon med mening og motiverende drivkraft. Mange vil ha lagt merke til hvor ofte teamtrening får et internt preg gjennom ensidig fokus på spilleregler og gode relasjoner. Dette er viktig, men i virkeligheten vil et team som oftest formes og utvikles som respons på krav fra omverdenen. De gode relasjoner er ikke et mål i seg selv, men virkemidler for å lykkes med et viktig fellesprodukt og gjensidig forpliktelse.
Ledelse
Et sentralt kjennetegn ved de fleste virksomheter er tydelige ulikheter i funksjonelle roller mellom individer og nivåer. En avdelingsleder har noen oppgaver og noen fullmakter i kraft av ansvaret som avdelingsleder, dette preger lederens daglige virke, beslutningsprosessene samt likheter og ulikheter i forhold til andre medarbeideres hverdag. Observerer man et godt team i praksis vil man typisk se at de tydelige forskjellene basert på rang, formell rolle og autoritet til å beslutte viskes ut. I et team bidrar alle med konkret arbeid mot teamproduktet. Det betyr ikke at et team er uten ledelse, men at fokus for lederskapet er litt annerledes. For å si det enkelt:
- I en gruppe vil leder ha fokus på den enkelte ressurs, som er hver enkelt medarbeider, og ta de grep som skal til for å mobilisere denne ressursen for virksomheten
- I et team vil ledelsen i tillegg – og primært – ha fokus på relasjonen mellom de enkelte teammedlemmene, fordi det er i relasjonen teamproduktet skapes og den enkeltes ansvar formes.
Når det gjelder toppledelsens forhold til sine grupper og team, er det vanlig å mene at teamene trenger frihet og lite innblanding for å få rom til å vokse. Det stemmer ikke alltid med vår erfaring. Toppledelsens tydelige krav og oppfølging vil tvert om ofte være det eksterne trykket som danner utgangspunktet for teamets formål. Uten et krevende lederskap synes det vanskeligere å skape den intensjon med mening som gir motiverende drivkraft for teamet. For å summere opp så langt kan vi nytte figuren under som illustrerer byggeklossene i enhver virksomhet: Individet, gruppen (avdelingen) og teamet. For hver av byggeklossene har vi angitt det ene avgjørende elementet som særlig bestemmer verdien for virksomheten.
- For individet er det kompetanse, det vil si den samlede mengden av kunnskaper, atferd og holdninger, formell og uformell, som den enkelte besitter.
- For gruppen er det styring. (Kall det koordinering eller retningsangivelse). Dette er ikke det samme som kommandering og kontroll, det er bare er en – og ikke en alltid like klok – måte å styre på. Det handler om å få gode ressurser til å stokke bena og dra i samme retning.
- For teamet er det komplementaritet, det vil si gjensidig ansvarlighet og utfyllende ressurser.
Situasjonsbestemt teamarbeid
For å tydeliggjøre forskjeller har vi til nå langt på vei trukket et kunstig skille. I virkeligheten er det ikke slik at et team er bare et team og at en gruppe alltid er gruppe. Kunststykket er å:
- Utvikle og fastholde det gode teamet der formålet tilsier det
- Få gruppen til å veksle mellom effektiv gruppe og godt team etter situasjonen
- Få gruppen til å bruke teamorienterte arbeidsformer på fellesarenaer
Parallellen til situasjonsbestemt lederskap er åpenbar. Poenget er ikke å finne det rette svaret, men ha et repertoar av svar. Ett eksempel kan illustrere budskapet. Av gode grunner vil en toppledergruppe ofte ikke representere ”Det gode teamet” (om de aldri så mye kalles ”lederteam”). Det har sammenheng med at de sitter på hver sin avdeling eller funksjon, de måles på avdelingens resultat og representerer avdelingens interesser. Det er klart de eier og identifiserer seg med selskapets overordnede mål. Dette er imidlertid ikke lederteamets teamprodukt, men et resultat av innsats i hver enkelt avdeling. Skal de være et team må de ha et teamprodukt direkte avhengig hvert individs konkrete innsats i eget samspill. Noen situasjoner vil kunne ha et slikt preg: Det skal lages en uimotståelig strategi, skuta skal snus, selskapsverdiene skal sitte i hver krok. Mye av tiden vil imidlertid være preget av at de arbeider på ulike arenaer, koordinert og styrt av toppleder. Den gode toppledergruppen er den som evner å veksle mellom å fungere som en effektiv gruppe og å ta i bruk teamorienterte arbeidsformer. Mange vil ha erfart at det i en toppledelse av og til dannes mindre uformelle team. Kanskje bestående av tre-fire av de syv til ti personene som utgjør hele ledelsen. Det uformelle teamet er preget av den gjensidige dedikasjonen som er bunnplanken i et godt team.
Verdien av Belbins teamroller
Dr. Meredith Belbin arbeidet med å finne hva som kjennetegner effektive team. Han identifiserte i sin forskning ni teamroller som måtte være tilstede i et team. Dette har av mange blitt tolket som at dette er det settet av stabile ”rollepersonligheter” som må ha sete i et team for at det skal bli effektivt. Med utgangspunkt i en slik forståelse har Belbin blitt kritisert i litteraturen. Fokuset på roller leder til rigiditet og rollekonkurranse er det hevdet.
Roller i et team er imidlertid ikke det samme som det å ha et rolleansvar i en gruppe.
I en personalavdeling er det for eksempel en som har ansvaret for og rollen som ”lønningskjører”. En teamrolle er noe annet. Det er et sett atferder som sier noe om et bidrag til teamets fellesproduksjon, atferden preger relasjonen mellom teamets medlemmer når de byr på sine ressurser for å skape teamproduktet.
Sett i forhold til figuren over er Belbins teamroller en meget nyttig informasjon på alle de tre nivåene:
• Individ. For den enkelte vil teamrollene være en bevisstgjøring av personlige ressurser og kompetanse ved å tydeliggjøre en type bidragsevne
• Gruppe. Leder har ansvaret for å mobilisere ressurser. Gjensidig kunnskap om rollepotensialet er særlig viktig på gruppens fellesarenaer og møtepunkter
• Team. Hvordan skape det mangfold av teamrelasjoner som kreves for å nå gjensidig forpliktelse, synliggjøring av komplementaritet også på arbeidsform og perspektiv, ikke bare på fag og erfaring.
Organisasjonens teamkultur
Kultur og klima i en virksomhet vil oppmuntre noen typer atferd og hindre andre. Ledelse vil for eksempel formes av den kulturen som sitter i veggene. Tilsvarende påvirkes vekstmulighetene for gode team. Klima for den helhjertede gjensidige forpliktelsen, viljen til å slippe til ulikheter og fokusere på relasjonen mellom mennesker, snarere enn på den enkeltes suksess eller fiasko, er ikke likt fordelt mellom virksomheter. Vår erfaring er derfor at en gjennomgang av kulturelle trekk er like viktig som å arbeide med utviklingen av det enkelte teamet. Belbins teamroller kartlagt for hele virksomheten vil gi utvetydig indikasjon på typisk forekommende rolleatferd. I tillegg har vi funnet det nyttig å kartlegge organisatoriske kulturtrekk for å identifisere forutsetninger for å utnytte og forvalte teamrolle-kapasiteten. I litteraturen pekes det på noen dimensjoner som synes særlig viktige som grobunn for de gode teamene. Vi snakker om:
• Utfordring og involvering. Den grad medarbeiderne føler forpliktelse på mål og retning
• Frihet. Den grad folk gis rom til å ta initiativ og finne løsninger
• Tillit. Hvor trygg man er på at man tas på alvor og får støtte når det røyner på
• Innovasjons-rom. Rom for å teste ut og leke med nye tanker
• Meningsbrytning. Toleranse for forskjellighet
• Risikovillighet. Evne til å leve i usikkerhet og tvetydighet
• Lekelyst. Villighet til moro og spøk.
Et team er et begrenset antall mennesker med komplementære kompetanser som er forpliktet på et felles formål og resultat, og som har en tilnærming tuftet på individuelt og gjensidig ansvar. Vår erfaring fra teamutvikling og systematisk kulturkartlegging er at slagkraften øker tydelig med forekomsten av kulturtrekkene over.
